美國人力資源管理模式的啟示

　　美國的人力資源管理模式有著系統(tǒng)的理論支撐，并經(jīng)過長期的實踐檢驗，其管理模式值得國內(nèi)借鑒。本文通過對美國人力資源管理模式的分析，指出中國的人力資源管理模式要適應(yīng)人才發(fā)展的要求，應(yīng)該堅持以人為本，建立以激勵制度為核心的制度體系，大力發(fā)展組織文化。

　　美國人力資源管理模式的特點

　　1.職能分工專業(yè)化。在人力資源的管理上， 實現(xiàn)高度的專業(yè)化和制度化。由于受到亞當(dāng)·斯密影響， 美國企業(yè)的職業(yè)分工相當(dāng)細膩。中國有一句話叫“學(xué)好數(shù)理化， 走遍天下都不怕”的說法，可在美國這一說法得改一改——“掌握一門知識，精通一門專業(yè)， 走遍天下都不怕”。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次， 分工明確， 責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的“工作崗位要求矩陣”，詳細描述每個崗位對素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。那么，分工細到什么地步? 美國一本書上寫了2.2萬個職務(wù)的名稱，由此可見分工之細。

　　2.人員配置市場化。政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場上獲取，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)個人和崗位的最優(yōu)化匹配;但缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。日本職工有70%在一個企業(yè)工作時間超過10年，而美國僅為37%。

　　3.激勵手段多樣化。在美國，工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。但美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調(diào)個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內(nèi)涵及個人對企業(yè)所做的貢獻，獎勵手段名目繁多，比較突出的是對高層管理人員的獎勵制度尤其讓我們驚詫不已。

　　4.員工培訓(xùn)經(jīng)?；９緦T工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)方面的培訓(xùn)不遺余力。其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)、企業(yè)送出去培訓(xùn)、在職學(xué)習(xí)，公司還經(jīng)常性地委派有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等等。公司每年在這方面的花費相當(dāng)多。

　　理念層面—— 樹立以人為本的管理理念

　　綜觀美國人力資源的成就，最成功之處在于樹立以人為本的管理理念，傳統(tǒng)的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應(yīng)工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是力圖根據(jù)人的特點和特長設(shè)計人工作，從而使得人力資源的能量得到最大的發(fā)揮。

　　近年來，以人為本的管理理念在我國不斷滲透，但以人為本的人力資源管理開發(fā)觀念流于形式，對人力資源這種特殊的資產(chǎn)的保值增值意識淡漠，輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，未建立起有效的人力資本的投資與保障體系。以權(quán)力為中心，以行政調(diào)配任命和員工無條件服從為前提，從而導(dǎo)致員工與組織的目標只停留在表面統(tǒng)一的層面上，難以達到深層次的高度統(tǒng)一。

　　另外，還要有大人才觀，改變“守著自家小院過日子”的心態(tài)。大力倡導(dǎo)人才的跨地區(qū)利用，推行人才的所有權(quán)和使用權(quán)分離的原則， 實行人才租賃制度， 最大限度地發(fā)揮人才的作用。要加強管理者與被管理者的溝通，做到上下溝通，重視情感的交流，形成和諧和團結(jié)的人際關(guān)系和群體意識。

　　制度層面：對傳統(tǒng)的人力資源管理體系進行再造

　　從美國實地考察情況也可看出，僅僅堅持“以人為本”的管理理念是遠遠不夠的，更為重要的是要在制度方面進行創(chuàng)新，以適應(yīng)人力資源管理發(fā)展的要求。我國目前人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴重，導(dǎo)致這種情況的主要原因是人力資源管理制度存在問題。因此，建立合理的、有法可依的人才管理制度成為當(dāng)務(wù)之急。

　　1.對人力資源的管理流程進行再造。改變過去人管人的管理模式，由人去自由選擇自己喜愛或適合的工作，簡單地說就是：你適合什么工作，能擔(dān)任什么領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，完全由你本人來選擇，用一套科學(xué)的制度管理人，而不是用人管理人。

　　2.建立對關(guān)鍵人才進行特別保護的制度。保留關(guān)鍵人才是企業(yè)發(fā)展的根本，對管理者意義重大。華信惠悅的調(diào)查顯示，80%的企業(yè)經(jīng)理人認為， 現(xiàn)在企業(yè)中“人”的因素更為重要，67%的企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要。目前許多單位“一方面人滿為患，一方面人才流失”、“有人沒事干，有事沒人干”，普遍缺乏一整套科學(xué)的人力資源評判標準，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。建立人力資源的資產(chǎn)與資本評估、審核制度，以便有效地控制人力資本的發(fā)展、使用、補充或追加投資;建立健全并逐步完善人力資本投資保障機制與組織機構(gòu)，在適當(dāng)比例上，將物質(zhì)資本的投資轉(zhuǎn)向人力資本的投資。合理的報酬激勵體系能吸納所需的人才，要科學(xué)地設(shè)計績效考核與報酬激勵體系，開發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，提高勞動生產(chǎn)率。報酬體系的設(shè)計既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平，也要考慮企業(yè)外部的平衡。

　　3.建立適當(dāng)?shù)募钪贫?。美?a href='http://www.innerlightcrystal.com/school/3.html' target='_blank' style='color:#E95237'>哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20-30%，科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。所以，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制將直接影響到其生存和發(fā)展。物質(zhì)鼓勵要堅持激勵力度適度的原則：企業(yè)員工作為“經(jīng)濟人”，對其不斷進行激勵的效果存在一個逐漸遞減的規(guī)律，這與西方經(jīng)濟學(xué)中的邊際效用遞減規(guī)律是同樣的道理，要想激勵措施收到預(yù)期的效果，就要保持適度的激勵力度。激勵是管理的核心，其目標是企業(yè)與員工實現(xiàn)“雙贏”。正確運用情感激勵可以有效培養(yǎng)科技人才的忠誠和信任，最有效的情感激勵是對他們的尊重與肯定、理解與支持、信任與寬容、關(guān)心與體貼。

　　4.大力推行人才租賃制度。整合各地的人力資源，使人才發(fā)揮更大的效用，大力利用“外腦”。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國東部地區(qū)科技人才經(jīng)濟效益系數(shù)為1.29，即一個人發(fā)揮著1.29個人的作用，西部地區(qū)科技人才資源經(jīng)濟效益為0.68， 即一個人發(fā)揮著0.68 人的作用。近年來，江蘇蘇南地區(qū)從西北招聘了大量的人才，這些人不必脫離原來的單位，但可以實行異地兼職，造成大量人才“孔雀東南飛”的特有現(xiàn)象。

　　文化層面：培育并強化組織文化

　　外資企業(yè)進入中國后，“人才本土化”戰(zhàn)略的實施，將使中外企業(yè)之間的競爭首先并在根本上成為人力資源的競爭。留住人才、吸引人才的最重要的方面是提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力包括兩方面：一是企業(yè)對個人的向心力;二是企業(yè)內(nèi)部個人與個人之間的粘結(jié)力。顯然，企業(yè)凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。以薪酬為主

　　的物質(zhì)條件，是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，沒有這些就無法滿足員工的生存、安全等物質(zhì)需要。組織目標、組織精神、組織哲學(xué)這些精神文化條件，是組織凝聚力的根本，缺了它無法滿足員工的社交、自尊、自我實現(xiàn)、超越自我等精神需要。換言之。一個企業(yè)的凝聚力，歸根到底不是取決于外在的物質(zhì)條件，而是取決于內(nèi)在的共同價值觀。而培育共同價值觀正是組織文化建設(shè)的核心內(nèi)容。

　　美國的許多公司尤其是一些跨國公司特別重視組織文化建設(shè)，他們把組織文化看成是企業(yè)的脊梁，是一個企業(yè)長盛不衰的力量源泉。二戰(zhàn)以后，美國組織由科學(xué)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，以充分實現(xiàn)個人價值為核心的組織精神推動著經(jīng)濟向前發(fā)展。例如， 國際商用機器公司(IBM)的“最佳服務(wù)精神”、明尼蘇達礦產(chǎn)制造公司的“開拓創(chuàng)新精神”、聯(lián)合航空公司的“深入現(xiàn)場精神”、惠普公司的“尊重個人價值精神”、卡彼勒公司的“追求卓越精神”。著名的美國學(xué)者彼得斯和沃特曼在總結(jié)了美國43家杰出模范公司后，認為美國組織文化重視硬件和軟件兩部分，其中結(jié)構(gòu)和策略是硬件，而軟件中的核心是整個組織的價值觀念。組織領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是塑造及維持整個組織的價值共識。